Александр Стихарев В данной статье содержатся подробные советы, готовые решения по составлению модели Ансоффа, и что самое принципиальное приводятся главные направления для вероятных выводов по результатам анализа. Пример анализа, описанный ниже, — это пример поиска направлений грядущего роста для магазина розничной торговли, но по факту подойдет для хоть какой компании, продукта либо предприятия. Пример также включает также бесплатный шаблон для анализа, который Вы сможете скачать по данной ссылке: Шаблон для анализа и оценки источников роста по матрице Игоря Ансоффа. Вводная часть Пример построен не в формате матрицы, а в формате, который более комфортен для оценки источников роста по теории Игоря Ансоффа. Оценку источников роста по Ансоффу всего проводить при помощи таблиц, оценивая каждую стратегию Ансоффа по ряду характеристик. Логика таковой приоритетности последующая: Базы и Матрица Игоря Ансоффа: Разглядите возможность реализации стратегии проникания Стратегия проникания состоит в том, чтоб получать более высочайший доход за счет имеющихся потребителей, продавая им текущий продукт.

Пример работы с матрицей Ансоффа

К таким компаниям ученый относит организации, которые, уделяя главное внимание основным видам своей бизнес- деятельности, все же содействуют развитию социально-политического окружения. Игорь Ансофф, им написано свыше статей и книг. В последние годы жизни он работал сразу над двумя книгами:

Читать онлайн Ансофф Игорь автора Красова Ольга - RuLit - Страница 2. Уровень турбулентности определяется комбинацией следующих факторов: в существовавшей в то время литературе по проблемам бизнеса.

Но он стал автором первой книги, посвященной стратегии и вышедшей в г. В ней принятие стратегических решений руководством компании впервые рассматривалось как особый вид деятельности. Ансофф родился во Владивостоке в декабре г. Его отец был американцем, а мать - русской, и Ансофф стал гражданином США, но его родители решили некоторое время пожить в Москве.

В г. Семнадцатилетний Игорь прибыл в Америку с убеждением, что ее капиталистическая система прогнила до основания и что ее общество находится в упадке. Несколько походов в магазины, прилавки которых ломились от невиданных товаров, - и иллюзия рассеялась. Ансофф выучил английский язык и с отличием закончил учебу. Он получил степени магистра технических наук и магистра естественных наук в Технологическом институте Стивенса в Нью-Джерси, а также степень доктора в Университете Брауна .

Ансофф пришел в , в г. Впоследствии он стал вице-президентом по планированию и новым программам в и разработал ряд управленческих концепций, связанных со стратегическим анализом и планированием. Ансофф также преподавал в Университете Вандербильта , а в г. Он выделил четыре вида стандартных решений:

Основные концепции стратегического менеджмента

Классификация стратегий. Стратегии концентрированного роста — стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. Стратегии интегрированного роста — стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Стратегии диверсификационного роста — стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Игорь Ансофф. Стратегическое управление стратегическому развитию бизнеса на уровень отдельных функций. Однако. когда факторы.

Наиболее важным знаниями, необходимыми для высшего управления исследуемого предприятия, являются знание традиционных рынков, поведения конкурентов и новых технологий за это высказались 16 респондентов. Управленческая модель успеха высшего руководства выглядит следующим образом: Представители среднего звена отождествляют успех предприятия с предоставлением услуг и эффективностью.

Обобщая все предыдущие оценки, можно подвести итоги. Уровень менеджмента по рассмотренным выше 6 показателям составляет: Отставание менеджмента от внешней среды составило 0,43 балла. Такой результат свидетельствует, что менеджмент совершенствуется медленнее, чем изменяется внешняя среда предприятия. Руководство предприятия довольно консервативно в своих действиях и неохотно идет на риск. Однако руководство предприятия отмечает тот факт, что влияние факторов внешней среды оказывает все большее влияние на деятельность предприятия и что существует необходимость переориентации управления на движимость рынком.

Последнее означает, что признается необходимость проведения изменений для большего его соответствия рыночной среде. На данный момент способ предприятия управлять изменениями можно определить как приспособление к ним, так как ответные действия генерального менеджмента опираются на сбалансированность внутренней эффективности. Однако приспособление сочетается с стратегическим видением перспектив. Используя концепцию разрыва для измерительного выравнивания, представим сложившуюся ситуацию на предприятии в виде рисунка и определим величину разрывов между должным стратегическим поведением и существующим.

Разрыв в стратегии составит 0,33 балла, а разрыв в менеджменте - 0,43 балла.

Стратегический менеджмент1

Функция маркетинга выдвигается на первое место, когда чувствительность к спросу и мотивации покупателей становится ключевым фактором успеха например, на этапе 2 низкотехнологичных, производящих предметы потребления отраслей. В отраслях, связанных со сложными современными технологиями, для которых залогом успеха является совершенство продукции, а спрос мало чувствителен по отношению к цене, доминирующее место занимают НИОКР.

В стабильных и хорошо организованных условиях конкуренции, когда максимизация становится важнейшим фактором успеха, наибольшее значение приобретает функция контроля. В рассмотренных четырёх случаях, до тех пор, пока успех фирмы зависит только от одной из функций управления, общее руководство корпорации может передать право принятия решений по стратегическому развитию бизнеса на уровень отдельных функций.

Матрица Игоря Ансоффа (Ansoff"s growth strategy matrix) — модель, в своей модели “товар-рынок” выделял 4 возможных стратегии роста бизнеса: . темп роста рынка; уровень потребления товара; частоту использования.

Стратегические концепции О классификациях стратегий компаний Маленков Ю. Существенные факты, события, действия. Единое информационно-аналитическое обеспечение промышленности и предпринимательства Северо-Западного региона РФ. Но часто менеджеры ограничивают разработку стратегий представлением их в самом общем виде, без учета их конкретных видов. В результате стратегическое планирование обедняется, связать различные стратегии воедино не удается, нарушаются принципы целостности, единства и комплексности в планировании и управлении, а сами стратегии становятся нежизнеспособными, носящими общий, мало связанный с реальными условиями управления характер.

Стратегии являются основными продуктами процесса стратегического менеджмента, но если продукт стратегического управления носит размытый, фрагментарный характер, вместо ясной и четкой стратегии, то такая стратегия не может дать никаких результатов, а только ухудшит позицию компании на рынке. Компания может применять для решения задач развития и достижения поставленных целей различные стратегии.

Существует множество различных видов стратегий развития производства, роста, сокращения, маркетинга, продаж, инвестиционные, финансовые и многие другие. Для ориентации среди множества стратегий в стратегическом менеджменте используют различные классификации стратегий, позволяющие упорядочить их в целостную систему и создать общий язык для понимания менеджерами их сущности.

Классификация стратегий по уровням компании.

Игорь Ансофф (1918-2002)

Если успех в отрасли зависит от инновационности и постоянного предложения новых продуктов. Условие 2 Существующие товары находятся на стадии зрелости своего жизненного цикла. Условие 3 Ужесточение конкуренции со стороны ключевых конкурентов. Условие 4 Компания начинает новые виды деятельности для которых нужен новый товар.

Минцберга и матрицы Игоря Ансоффа «товар-рынок» для обеспечения безопасности и устойчивого развития компании в турбулентной бизнес- среде. показателями изменений будут индексы, уровень и форма реализации.

Стратегии горизонтального роста: Говоря о корпоративной стратегии будущего, он предложил свой взгляд на определение вариантов стратегии роста на горизонтальном групповом уровне и открыл возможность диверсификации. Первой отправной точкой в рассуждениях Ансоффа стал тот факт, что компаниям необходимо расти быстро, чтобы улучшать свои позиции по отношению к конкурентам. Во-вторых, Ансофф исходил из предположения о том, что в разных аспектах деятельности существующих компаний присутствует неопределенность, а это значит, что в контексте роста разумно было бы равномерно распределять риск например, если рынки имеют сезонный характер.

В верхнем левом поле описано текущее положение дел в компании. В соответствии с данной теорией, матрица охватывает четыре главных варианта горизонтального роста: Стратегия проникновения на рынок При оценке вариантов и разработке будущей корпоративной стратегии потребуются все выводы -анализа. Если, к примеру, на других рынках возможностей почти нет и у компании ограничены собственные средства, необходимые для разработки новых товаров, подойдет стратегия проникновения на рынок. Она не предполагает расширения деловой активности — вместо этого компания упрочивает уже имеющиеся позиции, чтобы обрести или защитить положение лидера рынка, посредством выпуска новых партий существующего товара, снижения цены и т.

Стратегия развития рынка С другой стороны, если есть привлекательные возможности для существующих товаров на других рынках, компания должна развивать рынок. Это предполагает проникновение в новые потребительские сегменты того же географического рынка, хотя может означать и географическое расширение уже имеющегося.

Как построить матрицу «Продукт – Рынок» (матрица Ансоффа)

Чем выше турбулентность среды, тем агрессивнее должно быть поведение фирмы. Но, как показывает опыт, некоторые компании полностью используют предоставляемые им возможности, а другие отзываются на внешнее воздействие с опозданием. К числу факторов, влияющих на поведение компаний, относятся прошлая история, размер, накопленная организационная инертность, соответствие навыков потребностям внешней среды и, в особенности, побуждения и способности руководства фирмы.

Для получения своего второго важного результата И. Ансофф использовал модель предполагаемой турбулентности для построения стратегической парадигмы возможного успеха, основанной на трех переменных: Парадигма устанавливает, что финансовая деятельность фирмы оптимизируется, когда агрессивность и реактивность фирмы соответствуют турбулентности ее внешней среды.

особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Мaтоa iрeiaнaнeя iатрeцы Ансоффа aля оiрaaaлaнeя стратaaeй роста.

Выводы 2. Существует четыре различные группы. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса. Стратегии имеют несколько отличительных черт. Сформулированная стратегия должна быть использована. Для разработки стратегических проектов методом поиска. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора.

Ансофф Игорь

В данной статье содержатся подробные рекомендации, готовые решения по составлению модели Ансоффа, и что самое важное приводятся основные направления для возможных выводов по результатам анализа. Пример анализа, описанный ниже, — это пример поиска направлений будущего роста для магазина розничной торговли, но по факту подойдет для любой компании, товара или предприятия. Пример также включает также бесплатный шаблон для анализа, который Вы можете скачать по данной ссылке: Шаблон для анализа и оценки источников роста по матрице Игоря Ансоффа.

Хотя Игоря Ансоффа называют «отцом» стратегии, было бы преувеличением . Стратегию бизнес – уровня он трактовал как элемент.

Проникновение на рынок В стратегии проникновения на рынок компания пытается расти, используя свои существующие предложения товары и услуги на сложившемся рынке сбыта. Другими словами, необходимо увеличить свою долю рынка в рамках существующих сегментов потребителей. Эта стратегия подразумевает поиск решений для достижения 4 главных бизнес — целей: Сохранение или увеличение рыночной доли существующих продуктов. Это может быть достигнуто путем сочетания конкурентной стратегии ценообразования, активной рекламы, внедрения механизмов стимулирования сбыта и, возможно, уделение бОльшего внимания личным продажам.

Обеспечение господствующего положения на растущем рынке сбыта за счет увеличения предложения товаров и услуг. Вытеснение конкурентов. Для этого потребуется гораздо более агрессивная рекламная кампания, способная поддержать стратегию низких цен, призванную сделать рынок непривлекательными для конкурентов ценовые войны. Увеличить интенсивность продаж своих товаров и услуг уже сложившейся клиентской базе, например, путем внедрения схем лояльности или формирования пакетных предложений.

Разработка маркетингового плана - Тактика, цель, стратегия